Fredrik Leek, Jan Johansson - Tillväxtbloggen

Sales vs. Marketing part 2

Av , , Bli först att kommentera 0

This blog is a follow up to the previous post. If you haven’t read the previous blog please go back and read that one first.

The goal of both sales and marketing is to drive prospect into your sales funnel to eventually convert them into customers and ultimately returning customers. And with limited budgets most companies have to prioritise one function over the other. For example, If direct sales activities are low, marketing activities will have to drive sales. The opposite is also true, if direct sales activities are high, it is likely that marketing activities will take a backseat. The trick is finding the combination for your budget, product and organisation.

In our experience many organisations (new innovation companies as well as established growth companies) do not fully develop their marketing and sales strategy beyond simple budget allocations. The long-term result of these (non)actions is that these companies fail to reach their full growth potential.

Examples we have seen:

Company 1: A relatively young, digital software development company, with a very large number of potential customers. The product is relatively inexpensive, customer acquisition is sales (as apposed to marketing) focused. Sales in general are relatively slow, resulting in high cost-per-customer expenses. The risk is also that other, larger competitors enter the same market.

Revenues Take: Reevaluate their customer acquisition strategy to incorporate digital distribution of their platform. This if executed properly will heavily decrease the sales time needed in the future. However, for a small relatively unknown brand the marketing effort will need to be developed and will be substantial for this strategy shift to be successful.

 

Company 2: Complex technical consultant, high knowledge with limited total customer base. The offering is high value projects with specific expertise and limited competition. Their customer acquisition strategy is historically relationship based. To fuel growth the company together with a communication bureau developed a marketing plan based on target customer persona profile.

Revenues Take: Perhaps in this situation a more effective and cost efficient approach would have been to take that marketing budget and instead focus that time and money on person-to-person direct sales meetings.

 

Company 3: Industrial company focusing on government / public procurement (offentlig upphandling). A best in class product but no active sales or marketing activities. To grow, the company wants to pursue industrial companies with the same product offering.

Revenues Take: In this particular situation the company has to invest in both sales and marketing capabilities and activities. Before they can start either function they need to determine their new business model starting with comprehensive market analysis. Long term, sales will be the key activity supported by smart marketing efforts directed to key decision makers and influencers.

 

At the end of the day each company must find which mix works best for their particular situation. We recommend reviewing strategies and KPI’s at least every 6 months, as market conditions change rapidly.

Sources, for further reading:

App Data Room. (2014). MARKETING VS SALES: THE BATTLE FOR CUSTOMERS – INFOGRAPHIC. Available at: http://appdataroom.com/marketing-vs-sales-revenue-battle-infographic-2/ [Accessed 08/02/2017]

Greener, M. (2016). MARKETING VS SALES: THE BATTLE FOR CUSTOMERS – INFOGRAPHIC. App Data Room. Available at: http://appdataroom.com/marketing-vs-sales-revenue-battle-infographic-2/ [Accessed 30/01/2017]

Leslie, M. (2016). Leslie’s Compass: A Framework For Go-To-Market Strategy. First Round Review. Available at: http://firstround.com/review/leslies-compass-a-framework-for-go-to-market-strategy/ [Accessed 30/01/2017]

Bli först att kommentera

Sälj vs. Marknadsföring

Av , , Bli först att kommentera 0

Såväl etablerade företag som startups har begränsade resurser. För att öka sannolikheten för att ett bolag ska växa så gäller det att använda sina resurser på bästa sätt.

Särskilt tydligt blir det för startups som står inför en lansering. Nu har bolaget en möjlighet att göra ett starkt första intryck på marknaden. Ett tillfälle som kanske inte kommer tillbaka. Det som behövs är ett enkelt beslutsstöd för hur de begränsade resurserna ska fokuseras i en lanseringsfas. Huvudfrågan är hur tar vi en produkt till marknaden?

De två krafterna vi har att använda för att lyckas med en lansering och öka intäkterna är sälj och marknadsföring. Men hur hänger de ihop och vilken är viktigast?

I nästan alla fall är det någon av de två som är viktigast för ett företag. (Vi känner inte till något företag som lägger lika mycket resurser på både sälj och marknadsföring.) Vissa tvingas lägga betydande resurser på båda, andra lägger för mycket på fel område. Budgetmedel som hade gett betydligt mer resultat i det andra området.

Är produkten sälj- eller marknadsföringsintensiv?

Även om den här avvägningen blir speciellt kritisk för en startup så gäller det att gå rätt väg även för etablerade företag, tex i en lansering av en ny produkt/tjänst eller vid expansionen till en ny marknad.

För en startup som säljer produkter för låga priser och bygger upp ett dyrt säljteam kan kapitalet ta slut för snabbt. För ett B2B-inriktat erbjudande med ett fåtal potentiella kunder med hög sannolikhet till många affärer under lång tid är personligt relationsbyggande avgörande.

Här öppnar sig också nya möjligheter. I branscher där de ledande aktörerna är investerade i ett sätt att agera kan nya uppstickare som gör tvärtom nå andra segment i marknaden.

I kommande blogpost tittar vi vidare på avvägningen sälj vs marknadsföring.

Bli först att kommentera

Cowboy Selling

Av , , Bli först att kommentera 0

Gone are the days of a simple handshake…

The blog this week is about the “shooting from the hip” (skjuta från höften) sales approach.
I’m not exactly sure how our office started calling it “Cowboy Selling” but it is a term used in North America and somewhere along the way between Swedish and English the term has stuck. Either way, I am rather content using this term because it every time I hear it I get a mental image of Clint Eastwood and John Wayne trying to do modern sale call.

It should be clarified that when we use the term “sales” in this context we are not talking about high-level revenue, or transactional selling. We are referring to process of Consultative Selling: a more complex, long-term process involving collaboration with buyers, which includes understanding the customer’s business, industry, and pain points, then craft a solution to help the customer.

For better or worse the business landscape has changed. Modern day sales are complex, the products that companies sell are technical, and professional buyers typically have ridged purchasing processes. To complicate matters even more a typical sales process can easily involve 5-15 steps with multiple different individuals and decision makers. Trying to navigate your way through the minefield of the sales process is challenging to say the least.

It is well documented that adding structure to the selling process increases sales and decreases the on-boarding time of new sales employees.

Ever so often we come across sales people that are so tremendously good that they tend to succeed despite having little-to-no structure. These Cowboys can go out for dinner with their family and come home with 2 – 3 new business cards. In order to do this the individual must have a combination of personality and knowledge that is extremely rare, from our experience. If this person is also the Founder or CEO then they know their business so well that they can talk about it with ease.

The problem does not lie in the Cowboy’s ability to sell, the problem surfaces when the organisation starts to grow and hire additional sales personnel.

The growth journey traditionally consists of increasing the salesforce and on-boarding new employees (some digital platforms being the exception). If the end goal is growth, how is a newly hired sales person suppose to produce at the same level as the unstructured Cowboy?

Neil Rackham (Author of SPIN SELLING) promotes the notion that sales individuals should go into every contact looking for an Advance: “A specific action taken by either party that moves the sale forward”. An Advance is not simply another meeting, an Advance is a specific, predetermined outcome specific to that customer and contact. Can all of these nuances be managed from the hip? Without a plan?

Structuring the approach on the back end will not only help the sales individual, it will also help the organisation. Structure will help with scalability, and continuity. Continuity in this case might be even more important as it gives organisations of all sizes the ability to distribute and allocate the work flow evenly, rather than “reinventing the wheel” every time a new sales person is hired.

Some people say it takes 15-18 years of hard-work to properly train a Cowboy, does your organisation have that much time to onboard? We are not trying to be overly hard on these shoot first – ask questions later, cold calling work horses, we have simply noticed that sometimes you need to be more than a Cowboy for the sake of the organisation.

Merry Christmas Y’all!

cowboy Screen Shot

Image Source: Screenshot

Klingsgrin, G. (2016). The Librarian vs. the Cowboy: A Sales Persona Comparison {Infographic}. SalesLoft. Available at: https://salesloft.com/resources/blog/2013/12/librarian-vs-cowboy-sales-personas-cant-miss-infographic/ [Accessed: 18 -12-2016]

Other Sources:

Barkach, C. (2016). Sales Process – Stop Shooting from the Hip. Available at: https://www.linkedin.com/pulse/sales-process-stop-shooting-from-hip-corey-barkach
[Accessed: 10-12-2016]

Boe, J. (2016). Sales Skills: Don’t Shoot From The Hip, Use A Script. Sales Gravy. Available at: https://www.salesgravy.com/sales-articles/cold-calling/sales-skills-don-t-shoot-from-the-hip-use-a-script.html [Accessed: 10-12-2016]

Klingsgrin, G. (2016). The Librarian vs. the Cowboy: A Sales Persona Comparison {Infographic}. SalesLoft. Available at: https://salesloft.com/resources/blog/2013/12/librarian-vs-cowboy-sales-personas-cant-miss-infographic/ [Accessed: 18 -12-2016]

Rackham, N. (1988). SPIN SELLING. McGraw-Hill. ISBN: 9780070511132

Bli först att kommentera

The Lone Wolf

Av , , Bli först att kommentera 1

The blog this week is taking a slightly different approach, not only are we going to present this one in english we are going to address a topic that we do not necessarily have a steadfast (this is what you should do) answer or recommendation. The topic that we are going to talk about is The ‘Lone Wolf’ CEO.

Many predominate business publications have written about how CEO’s tend to grow themselves into a position of isolation and solitude. The position in itself is isolated, as it is the only position in an organisation that has no peers or boss to help guide them in the right direction. As a CEO your job is never done, you don’t often have the luxury of shutting down and going home at 16:30 to enjoy a peaceful and quiet evening. The expectations are that you will be the visionary, head of the company tasked with growing the organisation while at the same time checking over your shoulder to ensuring invoices are paid so the organisation has the liquidity to make payroll come the 25th of the month. In many of the cases that we encounter CEOs jokingly say that for every one item that comes off the “TO DO” list, 3-5 get added.

In some cases this isolation may be self induced, where the CEO or Founder of an organisation simply chooses not to discuss challenges or hurdles with other people, known as Founders Disease. In situations like this, it is very difficult for external parties to lend a hand as they are often not aware of any problems.

An article publish by Stanford Graduate School of Business mentions “nearly 66% of CEOs do not receive coaching or leadership advice from outside consultants or coaches, while 100% of them stated that they are receptive to making changes based on feedback.”

According to the Forbes Corporate Learning Factbook (2014) the U.S. spending on corporate training grew by 15% in 2013 to over $70 Billion in the US and over $130 Billion worldwide. The Training Journal indicates that trends for 2016 are that employees are opting for more unbundled, flexible training options that fit into their own schedule.

What is extremely concerning is that this topic seems to be very well documented, and current global trends are showing that organisations are spending more on training and employee programs, so why is the CEO being neglected? Where is the hesitation coming from?

Depending on your individual circumstances you may or may not having the luxury of going to the Board to pursue external support. In these circumstances a CEO could pursue external personal support:

  1. Find a Peer Group: Many cities have networks and organisations dedicated specifically to CEO’s. For example, “Young Presidents’ Organization” is a global association dedicated to CEO’s under 50 where they have informal gatherings, share stories and discuss challenges (Globe and Mail, 2009). Regardless of your age, there are many groups like this around the globe and this might be a great way to help combat the feeling of isolation.
  2. Form a Personal Board of Advisors: This is not always the easiest group of people to establish but if the possibility is there, it is a great option. The general idea is to have a small group of informal advisors with different backgrounds that you can use as a “Bollplank” in different situations. This option allows one to have multiple different perspectives, hopefully leading to much wider sources of influence.
  3. Get a Coach or a Mentor: This option is great if you can find the “right” person. A good coach/mentor can help you identify blindspots and help you frame challenges in different ways. These one-on-one relationships typically evolve over a period of time and often include cover both business and personal issues and challenges.

There are different options and organisations in the Umeå area that can assist if you are looking.

These feelings of isolation are not only dangerous to leaders personally, they are also dangerous to their organisations as a whole. Business today is high-stakes and fast moving and requires leaders to be sharp and focused, ignoring these feelings could impact their entire organisation in ways unforeseeable. How do we approach rectifying this problem?

 

Rob McCuaig

A not so lone Canadian in Umeå

Bli först att kommentera

Vem bestämmer egentligen?

Av , , Bli först att kommentera 0

Många företag som säljer B2B (till andra företag) har svårt att komma i kontakt med rätt personer hos sina kunder. I komplexa affärer är de flesta säljare på det klara med att flera individer kommer vara inblandade i kundföretagets köpprocess. Ändå stannar många på för låg nivå eller hos fel kontaktpersoner. Vilket försvårar säljet eller gör att affären inte alls blir av.

Det här är särskilt tydligt hos små bolag som säljer till (mycket) större kunder. Några situationer som är återkommande:

  • Säljare vet eller har på känn att beslutet tas högre upp men vet inte om det är hos Vd/ledning eller om det är delegerat till annan chefsnivå.
  • Säljare vet inte vem som har budgetmandatet för beslutet.
  • Säljare går på gamla kontakter där det finns en relation. Enkelt och tryggt, men kan betyda att mycket tid läggs på helt fel diskussioner.
  • Säljare kommer med projektförslag/”win-win”-upplägg och vill få till stånd förbättringsdialog med den större kunden – men hamnar hos inköp som bara tar beslut om pris, volym och leveransvillkor.
  • Säljare försöker runda inköp och gå direkt på ledningsnivån – funkar kanske en gång men kan innebära stora svårigheter med relationen till inköp i framtiden.

Vi menar att det här är en strategisk ledningsfråga. Säljare måste få rätt riktning, träning och verktyg för att effektivt kunna bearbeta stora B2B-kunder. Dessa stora företag är idag ofta betydligt mer professionella och kunniga än det lilla företagets säljare kan vara. Hur det ska utformas är förstås branschberoende.

En enkel start är att försöka skriva en lista med namnen på alla personer som vi tror är inblandade i köpbesluten hos våra viktigaste kunderna. Genom att kontinuerligt prata med olika personer kan vi sen få bekräftat om namnen är rätt, eller om några ska strykas eller läggas till. Kartläggningen är steg 1. För nykundsbearbetning är det ett av de viktigaste stegen.

Vi återkommer med fler i bloggen!

Bli först att kommentera

Tillväxt = S Ä L J

Av , , Bli först att kommentera 2

På en träff i norra Finland för ett tag sen fick vi kommentaren ”Vår bild här i Finland är att ni svenskar är duktiga säljare…”. Vi försökte svara att det inte alltid är så det ser ut på vår sida Bottenviken. Snarare tvärtom.

De flesta företag häruppe säger snarare att det är svårt att hitta bra säljare. Många företag agerar också mer som ordermottagare än aktiva säljande organisationer. I flera fall får inte heller säljstyrkan rätt förutsättningar att kunna göra sitt jobb.

Några exempel som vi sett och som är vanliga i många små och medelstora företag:

  • En eller ett fåtal personer jobbar med sälj, ibland bara Vd
  • Företaget svarar på alla offertförfrågningar som kommer in
  • Säljarna vågar inte sälja utan skyller på att produkten inte är klar
  • Dålig eller ingen uppföljning på initiala kontakter eller ens lämnade offerter

Det finns förstås flera goda exempel men totalt sett så missar många företag stora möjligheter till expansion eller högre lönsamhet.

Key Account Managers är viktiga för att hålla nyckelkunder nöjda men en aktiv säljstyrka som jagar nya kunder är en förutsättning om tillväxten ska hålla i sig på sikt. En känsla vi har är att av 10 säljare så är det kanske 2-3 som är duktiga på att jaga in nya affärer.

Det är kanske dags att uppvärdera säljarnas roll? För att vara duktig säljare krävs det i många branscher en kombination av teknisk förståelse, driv och energi och en säljförmåga till många olika typer av människor i olika typer av företag. Särskilt under en tillväxtresa då ny mark måste brytas hela tiden. Såna individer växer inte på träd.

I höst kommer vi diskutera sälj ur olika perspektiv här på bloggen.

/Fredrik & Jan

Bli först att kommentera

A North American Perspective

Av , , Bli först att kommentera 1

When I moved to Umeå from Canada to pursue a Masters in Business Development and Internationalization I did all the necessary homework. I read the survival guides, watched Youtube videos and tried to understand what I was getting myself into before I boarded the plane. Despite being 6000 Kms away from home the surrounding landscape of Umeå is remarkably similar to that of the North Shore of Lake Superior. The sight of birch lined streets and cold winter conditions made for a seamless transition. I think the most difficult part of the first month in Sweden was declining offers to join countless hockey teams. The sense of shock that came across many people’s faces when I mentioned I was from Canada and did not play hockey was rather hilarious. Then the further look of confusion when I mentioned that I played football (soccer) made for a very interesting first few weeks.

After a few years and countless interactions I am still here. Something I still do not fully understand after all this time is why Swedes are so reluctant to sell themselves. Being a native English speaker I am often approached to proof read CVs and Cover Letters. More often than not these Swedish CV’s do not aim to highlight personal accomplishments, and they definitely do not focus on what sets them apart from the other applicants when compared to the North American approach.

Carrying this thought to the corporate level, I believe that companies, particularly in Northern Sweden fall into the same trap. I have been in contact with many extremely skilled and talented companies that have trouble pinpointing their exact unique selling point (USP). As a result, I believe that many of these companies fail to capitalize on their full potential because they do not emphasize what sets them apart and makes them unique. Maybe I am just so accustomed to the ubiquitous nature of sales in North American that a passive approach is hard to internalize.

I am still unable to pinpoint if this is one of the key factors behind why many companies choose to develop their existing network of customers rather than attracting new ones. Do companies diversify their offering because they are comfortable with their current customer base? Or, are companies reluctant to expand geographically because they have not focused on a specific target segment?

Maybe it is just because of the recent downturn in global oil prices and the affect it is having on my home province (Alberta), or the affects of witnessing the once flourishing automotive industry in Ontario that makes me think this way. I am now becoming much more cognizant and hypersensitive to the risks of relying on limited sources of income, regardless of how profitable they may be.

Diversification is becoming a very hot topic in Canada as the country struggles to replace the billions lost because of low oil prices. As a result, companies that have long standing traditions of operating in isolated, high economic regions are now expanding geographically to hedge this risk. On a smaller scale, minor environmental shifts or a change in an existing customers procurement policy could have the same devastating result on a smaller firm. In prosperous times geographic expansion might not seem to be a priority but in many cases this is the best time to do so.

 

/Rob McCuaig, Revenues

 

If you care to read more about the automotive manufacturing industry in Ontario see below links:

http://www.unifor.org/en/what-auto-industry-means-ontario 

http://windsorstar.com/business/canadas-auto-industry-could-disappear-within-15-years-says-industry-analyst?__lsa=be98-e9a0

If you care to read more about the affects due to the downturn of oil prices see links below:

http://www.macleans.ca/news/canada/the-death-of-the-alberta-dream/

http://www.nasdaq.com/markets/crude-oil.aspx?timeframe=3y

Bli först att kommentera

Fokusering i regionen

Av , , Bli först att kommentera 0

Verkligen kul att läsa om Oryx i affärsliv. Splittrad verksamhet – fokusering på kärnteknologin – fullträff!

En annans spännande resa är den i Vindelns rökeri. Rätt i tiden: Traditionell rökning – ursprung utan tillsatser – kraftig tillväxt.

Även lite större företag är bra exempel på fokuseringen. Ta SCA Containerboard i Obbola och Munksund: Färskfiberbaserad ”liner” till förpackningsindustrin. Inga konstigheter! (SCA som koncern är däremot inte fokuserad!)

Om man gör en lista med ofokuserade bolag så är det lite lättare. Det finns många exempel på hur erbjudanden har tillåtits spreta åt olika håll oavsett bransch. Det blir ofta resultatet när man är ivrig att utveckla verksamheten, men saknar en tydlig och medveten tillväxtstrategi. Ett enkelt test kan vara att lista upp vad som gör vårt företag verkligen unikt jämfört med konkurrenterna. Hur ser det ut på ert företag?

Bli först att kommentera

Fokusering…

Av , , Bli först att kommentera 2

”— Vi ska bli världsledande. Det är egentligen inte så svårt, det gäller bara att välja en tillräckligt smal nisch.” Citatet kommer från Nils-Robert Persson, styrelseordförande för Cinnober – Stockholmsbolaget inom finansiell teknologi med ett dotterbolag i Umeå.

Lägg inte alla ägg i en korg, vi står säkrare på flera ben – det finns flera uttryck för att det är bättre att sprida sina risker. För ett företag att bredda sig och ha många olika erbjudanden, som kan balansera varandra.

På många håll, och norra Sverige är inget undantag, så har bolag i olika branscher breddat sin verksamhet. Tillverkande företag som har egna produkter, men även specialanpassningar och lego-tillverkning. IT-bolag som levererar konsultprojekt, bemanning, och har egen produktutveckling. Tjänsteföretag som spänner över en mängd olika kunskapsområden.

I de allra flesta fall så avstannar tillväxten förr eller senare i bolag som sprider sina verksamheter.

Symptomen kan vara många; vi är inte nummer 1 i någon nisch, vi har inte råd att tacka nej till kunder utanför vårt fokus, vi erbjuder en skog av produkt-/tjänstevarianter. Fokuseringen blir på att få in pengar i stället för på att erbjuda ett starkt erbjudande till ett tydligt behov på marknaden.

I dagens globaliserade ekonomi där konkurrensen kommer från många håll tappar bolag som fixar det mesta i sin bransch till förmån för specialiserade bolag.

Tillväxtföretag är nästan alltid duktiga på att fokusera. Fokus ger en tydlighet både inåt och utåt. Säljarna vet vad det är man säljer och företaget är också tydligt i vad det är man erbjuder. Det är lättare att hitta idealkunder om du har ett nischat erbjudande. Det är enklare att ta bra betalt när man är bäst. Man blir väldigt bra på det man har specialiserat sig på. Alla tillgängliga resurser kan satsas på en sak. Hela företaget styr i en riktning. Det finns många fokuseringsfördelar som vi tänker dyka ner i framöver.

För att kunna fokusera kan det krävas en hel del mod för att skala bort affärer som ligger utanför fokus, men som idag står för en hel del omsättning. Men ofta finns det en svans av kunder som står för en mycket liten del av omsättningen och som inte bidrar till den långsiktiga tillväxten. Och de tar tid och resurser att hantera. Steg 1 blir alltså att kunna räkna på vad en kund egentligen ger för marginal.

Kan vi istället frigöra resurser genom att inte tacka ja till alla kunder och lägga allt krut på de kunder(befintliga och potentiella) som är bäst för oss är chansen betydligt högre att vi lyckas växa och öka våra marginaler.

På små hemmamarknader som tex norra Sverige kan det vara större risk att företag väljer att diversifiera sig, eftersom den regionala marknaden är för liten för att vara specialiserad på. Lösningen då, om man vill fortsätta växa långsiktigt, är att försöka bli bäst på det man kan bli bäst på, att försöka äga sin nisch, expandera sin marknad och kanske exportera, i stället för att lägga till ytterligare erbjudanden. Fokuseringen tvingar ofta fram en internationalisering.

Ett företag vi känner häruppe har en marknadsandel i Sverige på över 80 %. Då blir det ganska naturligt att söka sig vidare utanför våra gränser. Och visst vore det kul med fler såna norrländska, nischade bolag på en internationell marknad?

Bli först att kommentera

Tänka nytt inför jul

Av , , Bli först att kommentera 0

I senaste numret av Chef finns en intressant artikel med Bukowskis VD Anna-Karin Laurell. ”Våga utmana traditionen”, i det här fallet med hjälp av digitalisering och satsning på e-handel. Det finns många värdefulla insikter i artikeln och ska man fastna för en så är det just modet att våga testa något nytt som lyser igenom.

Under hösten har vi varit med i både produkt- och tjänsteföretag som vill försöka hitta nya sätt att agera på. Kanske upplever man att konkurrensen har hårdnat och alla gör likadant. Eller så hör vi kommentaren ”vi hade lyftet på 00-talet”. I en del lite större företag kommer man också in på att ”det var roligare när vi var 50 stycken”. Vi hoppas att flera av dessa hittar sin egen väg på samma sätt som Bukowskis har gjort.

När vi inledde bloggen i somras så var planen att diskutera organisk tillväxt. Det vill säga tillväxt som bolag själva klarar av, utan förvärv av andra bolag. Vi har fått några frågor på  det här som vi kan beröra lite kort.

Först; tillväxt är för oss en omsättningsökning. Oftast räknat i procent från ett år till ett annat. Om ett företag säljer för 10 miljoner 2014 och för 12 miljoner 2015 så är tillväxten 20%. Rätt ofta i pressen kan man se rubriker som säger att bolag växer när man har anställt. Men det är en annan sak.

Det här med förvärv, eller köp av andra bolag; Det kan vara så att man tex behöver köpa en viss teknik, kompetens eller närvaro på en annan marknad för att kunna växa. På mogna marknader ses förvärv som enda sättet att växa. Man ser framför sig olika ”synergier”. Men inte sällan blir det som här. Det är svårt att få ihop olika företagskulturer vid förvärv är en kort förklaring.

Vi berättade senast om de studentgrupper vi är med och följer fram till januari. De Masterstudenter som är med (60-70% kommer från andra länder) har oftast både gedigen utbildning och några års arbetslivserfarenhet. Nu kanske vi sticker ut hakan men vi tror inte det finns så många av den här kalibern som är från vår del av Sverige.

Nu har det gått några veckor och det är full fart i ungefär 10 olika case, med företag från Västerbotten och Västernorrland. Det är rätt tuffa case, av hög strategisk betydelse för de olika bolagen. Hur väl studenterna kommer lyckas får vi se om en månad men det sitter mycket kompetens i de olika grupperna.

Några återkommande frågor i flera case är att förstå hur marknaden internationellt ser ut, hur företagens produkter och tjänster står sig i konkurrensen och hur man ska kunna expandera. I några fall handlar det om hur man kan bygga en ny affärsmodell kring produkter med väldigt hög kvalitet som säljs styckevis, kanske en ”pay per use”, eller prenumeration på funktion är möjligt?

Efter nyår kommer vi blogga vidare om en av de viktigaste saker som snabbväxande bolag lyckas med: fokus.

God Jul!

Bli först att kommentera