Jag har under våren och sommaren besökt flera äldreboenden och förskolor i Västerbotten. Syftet med besöken är att få en inblick i hur vardagen ser ut för personalen som jobbar i välfärdens kärnverksamhet. Det första man kan konstatera att personalen gör ett fantastiskt jobb! Det finns en hängivenhet och arbetsglädje som jag ganska sällan sett i det privata näringslivet. På samtliga arbetsplatser som jag besökt så vill man verkligen göra sitt bästa för barnen, de sjuka eller de äldre. Men det stora problemet som jag ser det, är att det alltför ofta saknas förutsättningar för personalen att utvecklas och utveckla sitt arbete. Det är för stort avstånd och för dålig kommunikation mellan personalen som jobbar i verksamheten och de personer som är satta att leda densamma. Jag tror att den bästa lösningen på problemet är att ordentligt se över de offentliga verksamheterna och fundera över vad som driver verksamhetsutvecklingen. Speciellt viktigt i dessa tider när kommunerna får mer statsbidrag än någonsin men samtidigt är tvungna att skära i sina kärnverksamheter.
I näringslivet pågår en ständig process med att utveckla verksamheten. I den konkurrensutsatta miljö som de befinner sig i så prövas organisationens effektivitet varje dag och i varje affär. Har man fel kostnadsbild i förhållande till den totala kvalitet som man erbjuder så blir det inga affärer. Och har man tappat fokus på sin kärnverksamhet för att istället syssla med diversehandel så blir det heller inga affärer. Verktygen som företagen har till sitt förfogande för att utveckla verksamheterna är många och växlar likt modetrender. Men ett har alla framgångsrika metoder gemensamt – de utgår från arbetsgruppen! Oavsett hur stort eller litet företaget är så är fundamentet för all verksamhetsutveckling, själva kärnan, en arbetsgrupp med en utsedd ledare. Arbetsgruppens storlek varierar naturligtvis men är sällan mer än tio personer. Ledaren har en nyckelroll och hans eller hennes huvudsakliga roll är att stödja arbetsgruppen och vara informationskanal. Kvalitetsbrister, utvecklingsmöjligheter och produktionsinformation rapporteras uppåt i organisationen. På så sätt säkerställs att erfarenheterna från det dagliga arbetet blir en naturlig del av hela företagets verksamhetsutveckling. Företag som försökt rationalisera sin verksamhet och platta till organisationen med att ta bort arbetsgruppernas ledare har ganska snart upptäckt att det inte gynnar verksamheten utan snarare tvärtom. Förutsättningarna för en ständigt lärande organisation försvinner helt enkelt.
Det som alltså är provat och förkastat inom näringslivet pågår precis nu i den offentliga verksamheten. Personalen sliter och är underbemannad, den närmaste ledaren för arbetsgruppen är bortrationaliserad och i kommunhuset finns alltför många chefsnivåer som alltför sällan träffar personalen. Och istället för att jobba med verksamhetsutveckling spenderar många kommuner mycket tid och pengar på värdegrundsarbete för personalen. Som om det skulle vara personalens bristande värderingar som är orsaken till problemen!?
Den inom näringslivet så naturliga process att varje dag få ett kvitto på sin effektivitet finns inte heller. Effektiviteten och kvalitén mäts i bästa fall en gång per år när budgeten sätts. Paradoxalt nog så är det ofta ineffektivitet som premieras eftersom de verksamheter som gått med störst underskott också brukar få de största påslagen på nästa års anslag. För att ytterligare komplicera bilden så är ägarnas företrädare, kommunpolitikerna i majoritet, mer intresserade av att ha en stor organisation än en kostnadseffektiv verksamhet. Av det enkla skälet att det i de flesta av länets kommuner är kommunen själv den största arbetsgivaren och därigenom blir den kommunala organisationen en viktig väljarkår.
Tänk istället om kommunerna fokuserade på att de faktiskt lever i en konkurrensutsatt värld där framgång mäts i antalet invånare och företagare. Varje nytt hushåll betyder minst 150 000 kronor per år bara i kommunalskatt för en kommun. Det viktigaste konkurrensmedlet skulle då vara storleken på kommunalskatten i förhållande till den kvalité man erbjuder, inte storleken på den kommunala organisationen. Kommunen skulle då bli en verksamhet som konkurrerar med andra kommuner och andra regioner om nya invånare. Istället för att olika verksamheter, i mer eller mindre tafatta försök, privatiseras och kommunen börjar konkurrera med sig själv. Då skulle det också vara naturligt att utveckla sin verksamhet och säkerställa att det dagliga arbete som utförs i kommunen blir den verkliga drivkraften i kommunens utveckling. Att alla anställda i kommunen känner sig delaktiga och kan påverka utvecklingen av verksamheten förbättrar inte bara arbetsmiljön och kvalitén på de tjänster som levereras, utan är bra för hela kommunen.
För ett normalhushåll skiljer det mer än 20 000 kronor per år i kommunalskatt mellan Västerbottens inland och kommuner med landets lägsta kommunalskatt.
Vem vågar utmana och börja tänka nytt?
Senaste kommentarerna